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最近有个电商客户问了我这样一个问题：孙老师，我们最近开拓新业务的成功率怎么越来越低了呢？

我们具体来看他是怎么做的吧。

原来在前两年，他们选择了一个机会不错的类目，在其中一位合伙人的亲自操刀之下，第一家店铺很快就做得风生水起。

于是他们总结经验——

一家成功的店铺=好的赛道+好的操盘手。

第二年，他们用这个公式依法炮制，又成功做起了第二家店铺。

所以今年的时候，他们决定继续拓新，于是让原来的两合伙人脱手出来继续去开拓新店铺，同时还让两名核心运营骨干单独负责新店铺。

可是大半年过去了，这四家店铺依然经营得不尽如人意，公司正在犹豫要不要叫停或调整。

于是老板开始迷惑不解，赛道，是他们慎重筛选的；人员，是有过打胜仗经验的，但结果却几乎全军覆没，为什么经验公式不灵了呢？

对于这个问题，我是这么看的：

一个新业务从孕育到诞生，一定是创始团队共同承诺的结果。

我们要分别想清楚以下四个问题：

第一：我们为什么要做这项业务

第二：由谁牵头来做

第三：我们要做的具体是什么事情

第四：我们应该如何来做

也就是“为什么——由谁——是什么——如何做”这四个问题，要注意，其中的关键不是这四个问题本身，而是第四个问题的主语是“我”还是“我们”。任何一个能力再强的人，都是不可能单打独斗做事情的。

而我们这个客户团队在经历了第一次、第二次的成功之后，开始慢慢把“我们”淡化掉了，而这些“我们”逐步被那个所谓“能力强的”操盘手个人所代替，于是项目实施中少了不少来自团队（也就是“我们”）的共同努力：

比如项目思路计划，从之前的团队三天两头一起探讨变成了每周跟进一次；

比如店铺的异常数据分析，从之前的合伙人随时出谋划策变成了操盘手带着助理探讨；

就连产品供应、视觉等配套职能的全力支持，也随着项目数量的越来越多变得有所弱化。

……

所以，新项目的诞生和存活，一定不是某个将军单打独斗就能成功的，它是团队共同全力以赴的结果，不要小看任何一个环节的力量。同时，业务开拓也要注意聚焦资源，赛马有时并不是一个好的选择。

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